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IT项目管理的“羊肉”与“狗头”  


作者:段永朝

  导读:目前广泛传播的项目管理知识体系框架PBMOK,是以传统建造项目为核心发展起来的,体现了项目管理泛化的趋势。但是,与“资源消耗型”为主要特征的传统建造项目不同的是,“IT项目”的实质是“知识转移”。因此,在“什么是IT项目”、“IT项目有哪些根本的属性”还没有完全搞清楚的时候,简单地将项目管理知识框架PMBOK“套用”到IT项目管理上来,是失之简单的。以这样的方式进行所谓“IT项目管理”培训和认证,无异于“误导”IT项目管理的“前程”。 


  近两年来,IT项目管理成为IT培训市场的一大亮点。 

  在一些“IT项目管理”的培训广告上,价格不菲的费用,花样繁多的资格认证,言之凿凿的神奇功效——使“IT项目管理”,俨然成为解决“IT投资黑洞”、“需求膨胀”、“IT项目失败率居高不下”的灵丹妙药。 

  IT项目亟待提高项目管理水平;现代项目管理的知识与方法,可以为提高IT项目的管理水平,提供富有启发和借鉴价值的参考体系——这些都是无可厚非的。 

  但是,只要翻开一本本“IT项目管理”培训教材,不难见到这样的两张皮现象:将项目管理的知识体系,生搬硬套在富有个性的IT项目中;对IT项目独有的特点,鲜见有说服力的深入分析。一边是举着各种认证的招牌,将项目管理的知识体系(PMBOK)作为解决IT项目管理问题的标准课程;另一边,则对什么是“IT项目”,“IT项目与建造项目有何不同”语焉不详,含糊其辞。 

  这种“羊肉”与“狗头”的现象,是“IT项目管理”培训热中值得深思的现象。 

  IT项目管理=IT+项目管理? 

  众所周知,项目管理的知识体系发端于20世纪初期,成熟于20世纪中叶。特别在建造项目的立项、实施与管理的过程中,出现了大量以运筹学、排队论、组合调度论、优化理论等系统工程方法为核心的项目管理的工程方法,逐渐形成了一整套完整的项目管理方法体系。 

  这个方法体系,以工程的质量、进度、成本为三个核心要素,在“有限约束(资源约束、质量约束、进度约束)、一次性”的特点下,对项目的组织、实施、管理、评估等一系列过程,进行了细致的总结。在某些方面,甚至形成了国际通行的标准体系,如建造合同的FIDIC条款。 

  在20世纪90年代以来,由于项目观点的泛化,使得一切可以策划的、一次性的、有目的性的活动,都被纳入项目管理的视野。如此一来,项目管理的理论和方法也得到了进一步的扩充,如增加了风险管理、人力资源管理、沟通管理等内容,以满足日益复杂的项目建设的需要。 

  但是,从根本上来说,项目管理的知识体系,无论是美国项目协会的PMI体系,还是以国际项目管理学会为代表的“欧派”iPMA,以及目前被广泛认可的“项目管理知识框架PMBOK”的9大论域、42个要素,其实都是建立在建造工程基础上的合理扩充。 

  那么,在以IT技术为主导的信息社会变革时代,是否有必要问这样一些问题:项目的含义发生了哪些重要的变化?IT项目与一般建造项目有哪些重要的区别?这些问题恐怕是理解“IT项目管理”的基本出发点。 

  传统项目是“资源消耗型”项目 

  传统的建造项目,除了大家一致认可的“一次性、有限资源约束”的特点外,还有一个重要的特征被忽视了。这就是,传统建造项目是“资源消耗型”项目。 

  也就是说,传统的建造项目以资源,特别是有形资源,如人力、机械工时、材料的消耗为主要生产形态,项目成果最终通过这些资源的消耗与形态的转化来逐步实现。 

  在“资源消耗”是主要矛盾的传统项目管理中,资源消耗的成本、资源的优化配置是项目管理者必须按照工程要求,认真加以解决的核心问题。建造什么与如何建造,相对是一个比较明确的问题;需要项目经理着力解决的,则是资源配置、工程计划、工程组织与协调、成本控制与质量管理等问题。 

  为了解决“资源消耗型”项目的成本控制、质量管理和进度管理这三个核心问题,传统项目管理知识体系中的常规方法,如预算编制方法、Gantt图与Pert图方法、关键路径法、预算成本方法等,无疑是十分有效的,而且存在大量成功的项目实践,在理论和实际应用中都是十分成熟的。 

  但是,由于IT项目与传统建造项目有着本质的差别,所以简单地将传统建造项目的方法,“套用”到IT项目中来的时候,实际效果并非如一些以培训为主营业务的培训师所说的那么简单。 

  IT项目的实质是“知识转移” 

  IT项目的分类目前还没有比较一致的看法。粗略地说,IT系统的建造(如系统集成)和软件开发项目,都可以说是典型的IT项目。 

  IT项目与建造项目的重大差别是:IT项目是以无形的智力产品为项目目标;而建造项目则是以有形的建造物为项目目标。 

  因此说,IT项目的实质是“知识转移”,而建造项目的实质是“资源消耗”。 

  当然,并非说IT项目中不存在“资源消耗”,也不是说传统项目中没有“知识转移”。这一点应该得到辨证的理解。 

  由于IT项目的知识是“知识转移”,那么,我们就应当将“IT项目管理”的关注焦点,转移到更加细致地分析“到底什么是IT项目的关键要素”这样的问题上来。 

  以“知识转移”为主要功能的“IT项目”所面临的关键困难,与传统项目的“资源约束”将有很大的不同: 

  1、传统项目中的物质资源约束(如材料约束、机械工时约束和劳动力约束)在IT项目中几乎是非决定因素;而在资源消耗型项目中,资源消耗多少、何时消耗、如何配置,既会影响项目成本,也会影响项目进度和质量; 

  2、传统项目中的工期约束,由于建造项目的目标相对清晰,项目变更的原因和解决方案,一般也仅仅表现为工程技术问题和商务谈判问题,所以工期约束一般是刚性的。而在IT项目管理中,工期问题表面上看是一个关键因素,但实际上仅仅在商务合同中是有意义的。绝大多数IT项目存在工期拖延的现象,事实上暗示将工期作为刚性条款来约束IT项目,有机械模仿建造项目之嫌,实际意义似乎不大。工效(工期与效果),似乎是更值得考虑的一个指标; 

  3、传统项目中,质量是可见的(即便隐蔽工程也具有可见的属性)、可检验的、可度量的。传统项目的建造质量可以与项目运营(Operation)相对剥离来衡量。IT项目的“质量”,则必须与运营结合起来,才能得出有价值的结论。这其实是大家都理解的,IT项目的价值,不能仅仅通过“建设”来体现,而必须通过应用来衡量。 

  以上三点的简要分析表明,IT项目管理领域,实际上还有很多具体的、基本的问题没有搞清楚,也值得搞清楚。 

  如果仅仅把以“资源消耗型”的建造工程为背景发展起来的项目管理知识体系PMBOK,简单地“套用”的IT项目管理上,起码是“偷懒”;说得严重一点,靠生吞活剥PMBOK的一些名词术语,就堂而皇之地在“IT项目管理”上大搞“培训经济”,既误人子弟,也误导“IT项目管理”的前程。 


  

 

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