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电信业项目管理之趋势

作者:吴冠德 
缘起 
  当中华项目管理学邀请我写一篇关于项目管理的心得时,我不禁回想起数年前,某位长官第一次指派笔者负责担任某一件工程的项目经理时,内心中强烈的排斥与不悦。当时自认为是一位工程师,怎能被派去担任项目经理类似 "打杂" 的工作?此时一想起来,彷佛可以看见当时自已脸上错综复杂的表情。
物换星移,今日当我指派属下负责担任某案件的项目经理时,同样的表情也呈现在我的眼前。有些工程师出身的同仁,内心还是存有"只要把自己的专业作好,其他一切有人负责" 的看法。迟迟不愿进入工作领域中的另一阶段。可是也有些同仁,搞的有声有色,在各单位之间协调折冲让项目顺利完成。以今日电信产业的特性来说,项目管理人材的需要日益增加。无论是电信第三产业及电信设备第二产业,都需要项目人材,来共同优化电信服务及制造的流程。

电信产业相关业者组合之演变
  电信产业以往是被保护的。几十年前能够涉足其中的玩家(服务提供者和设备提供之厂商) 屈指可数。当时台湾本身的技术与人才均无法与外商竞争,基本上是卖方的市场,每个建设案都有合理的利润。相形之下,项目管理的重要性尚未凸显。同时,在产业中项目管理的观念也尚未萌芽,买卖双方各取所需。而且电信产业由上到下,圈子也不大,所以也相安无事。

  时至今日,电信第三产业所投资建设采购的项目已不只限于常规的Telecom,新兴而起的Datacom 与IT 产业,由大到小都是采购项目。采购金额大,相对也吸引各产业的设备提供者竞相前来寻找机会。此外、国内电信设备制造产业的技术与人才也逐渐萌芽,许多厂商甚至在国际上也是重要的玩家,已经可以和外商相互抗庭。

  市场由保护垄断转变为开放竞争,设备提供商由少数外商变成百花齐放,导致市场竞争日趋激烈;加上业者的操搞手段,使台湾在电信市场之采购案中屡屡创下最低单价之记录。在一个由买方主导的杀戮战场之下,每个项目的销价都几乎近贴工本,毛利非常有限。在此环境之下,项目管理的地位就相形重要了。辛辛苦苦,打倒许多竞争者,好不容易才脱颖而出赢得的案子。项目管理稍有不慎之下往往猪羊变色,从微薄利润变成钜额赤字!再加上罚款,或累积一大堆库存。此外、国内新兴之第三产业者其付款方式非常严苛,若自身公司财务体质不佳, 往往一个案子搞下来是赔了夫人又折兵。

国内电信第二产业之风起云涌
  近十年来,国内计算机产业在世界举足轻重的地位是有目共睹的。而在电信相关产业的价值链中,特别是客户端的设备,也逐步踏上国际舞台。良好的工本控管与生产的弹性,原本就是本土公司之竞争优势。挟此优势,这些公司叶丝谕国际电信设备供应业者互相结合来角逐电信市场之标案,比如之前,中华ADSL 之案件就有类似的组合。未来的VOIP 或 Wireless 等案子都可以预见有相似的组合。

  此外除了主要设备之外,相关施工、元器件、线材、通路、后勤、客服等领域,许多国内的公司也已经涉入甚深。虽然就项目管理的眼光来看仍有优化的空间,可是若能善用流程再造,标竿竞争与最佳实务的方式,练好机本功夫。逐步缩短与国际厂商之差距,未来前途犹有可观。

外商在台经营策略之变革
  几十年前,国外的电信设备提供者是电信产业的主要玩家。当时这些外商也在台湾培养一批电信技术菁英。随着时光流动、环境改变加上竞争业者增加,国内相关价值链业者能力的提升,自身工本的考量。许多外商相继改变公司的经营套式,利用流程再造,精简流程,以便缩短信息流之时间差距,让每个人的生产效率更加高。同时,将许多非核心竞争的工作改转为下包。而集成不同下包的相关事宜及和客户关系的管理,就更突显了项目管理的重要性。
因此,工程上的专业以及项目管理之知识及能力已经是当前业者必要的生存条件,这种趋势可以预见也会发生在本土公司身上。

项目角色之演变

以客观的眼光来看对项目经理之期望,可分下列几点来描述:
1.要认知合约属性
  项目管理的第一要项,就是要了解工作属性。而工作属性必须以合约的方式来定义。我想这是项目经理第一步:详读合约。
2.要准备达成合约属性的计划。
  了解属性之后,就是工作分解(WBS:Work Breakdown Structure)。细分后,才能定义工作的程序与估计花费的时间与工本。最后,再将WBS重新集成,以准备出工作计划。
3.有效的对内部与外部沟通
  项目一定会牵涉到不同的利害团体,可能是内部的同僚,下包的承包商或是客户。工作计划需要与这些相关单位取得共识,得到承诺才有可能顺利推动。一人一把号,各吹各调,是无法成事的。所以,沟通是非常重要的。
4.组织团队运行计划
  接下来,当然是群策群力,根据共同的目标确实运行。团队的精神其具体的实现还是要靠沟通协调。
5.确认技术、经费与时程的需求与管制项目的另一方面主要特徵就是有限的时间,有限的资源(人力与经
费)。项目成功就是在计划之下,确实的运行预算及派遣人力,将工作如期完成。当花则花,当省则省。

  由此可见项目经理必须对合约(法律),技术,经费(财务)与人际沟通有些基本的素养,不是可以光凭技术通吃的。好的项目管理必须掌握产业的游戏规则, 合乎『情、 理、 法』之下妥善运用。纳编具有向心力及乐追求成功的组员,采用有效的辅助工具( 数据库、试算表、网络来作好沟通,运行与评估之数据)。具有对内、对外沟通能力。更要能激发团队默契运行成功的计画。

总结下来,必须要有下列能力:
一. 前瞻力
二. 智力
三. 魄力
四. 舌力
五. 耐力
六. 体力
七. 理解力
八. 集成力

  我想这能力已经反映出好的项目管理背后牵扯的关系。所以项目经理不是『打杂』角色。项目经理是整个项目的领导者、是项目的灵魂、也负成败的全部责任。案管理的最佳结果是大家都成功、客户赢、 自已赢、下包厂商也赢的完美结果。 



  


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