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基于项目管理的IT工程实施与评估


作者:陈和兰 龚少文

[摘 要]随着企业市场份额的不断扩大,项目的不断增多,项目实施中出现的问题也层出不穷,科学、高效的项目管理已势在必行,每一位项目经理人都必须清醒地认识到自己面临的艰巨任务。盈通企业管理顾问有限公司顾问师深入到客户项目一线,辅导客户项目管理和实施,从而为客户建立切实可行的项目管理方法论。在此过程中就一些体会愿意与大家分享。项目管理无非是业务实现和管理实现两方面,在我们辅导的PAS-1000项目中主要从管理实现入手,管理实现的技术面优化了WBS,管理面,加强规范、缩短工期、降低成本、提高用户满意度。

[关键字]项目、项目管理、项目团队、项目干系人、目标、计划、沟通、风险、范围、问题、绩效

  让我们先来听一个挖山洞的故事:一个铁路隧道工程要挖一个1公里深的山洞,为加快进度,一队人从山的这一边开始挖掘,另一队人从山的那一边开始挖掘。结果如何呢?按常理,肯定是完成了一个伟大的隧道工程了。实际情况并非像人们所想象的那样,真正的结果是时间耗得更长却挖出了两个隧道。也许从这个例子中,我们可以感觉到项目管理的重要性。

  2001年,笔者辅导的项目单位大抓项目管理,从优化内部流程、加强团队合作、提高人员绩效、提升服务质量、实施工程承包等方面着手调整。工程项目管理是一个薄弱环节,他们曾经做过工程承包的尝试,但由于对项目考虑过于理想化和单一化,使项目承包最终难以实施。但并没有就此放弃对项目管理的探索,经过两次失败的总结和经验积累,我们再次为该企业推出一种以项目经理为龙头,以项目管理规范为依据,以项目绩效评估为手段,并将项目管理与项目实施分开的新型项目管理模式。

  本次电信PAS-1000项目即是我们为该企业按新型管理模式实施的第一个项目,该项目在计划内时间顺利完成初验,并成为该公司有史以来进展最快、控制最好、双方满意度最高的项目。此次试点让笔者感触很深,以下是笔者的一些工作心得,希望与大家一起分享。

1、项目组织结构很重要

  任何组织结构都是其活动的载体。项目组织结构是整个项目成败的一块基石,项目一旦启动,相应的项目组织结构就必须跟上,这样整个项目才能得到人员和组织保证,计划才能变成现实。组织结构中的不同角色分担不同的职责,并由不同的项目干系人担任。在我们现场勘察和业务调研时,最重要的一项就是与客户方的领导协商项目组织结构和成员名单,并落实相应职责。项目组织结构可大致划分为:

  项目领导小组:主要负责审批项目计划、对重大事情进行决策(如项目范围、项目风险等)、组建验收小组并主持验收工作;
  项目验收小组:属于项目竣工后临时成立的组织,一般由项目领导小组主持,各相关部门人员参与,主要职责是确定验收内容,并组织项目验收;
  质量监督小组:主要负责在系统实施过程中对工程质量进行监督,一般由技术上较为资深的第三方参加;
  项目执行小组:主要职责是制定和控制项目计划、合理安排资源、确定业务需求等;
  项目实施小组:主要负责主机、数据库、各平台软件的安装与调试等;
  项目文档小组:制定项目文档管理计划及文档的输出、归档等;
  项目支持组:主要针对技术难题的支持和问题的远程处理,在项目实施过程中支持组无须全程驻扎在现场。

  项目组织结构应保证用户的充分参与,并充分发挥项目组织中用户资源的积极性。高效健全的项目组织结构是项目成功实现的有力保障。项目组织结构也要求每位成员必须能胜任其角色任务,承担相应的责任。

2、项目沟通是润滑剂

  项目沟通管理的目的是使项目组内部成员和项目干系人能及时、准确地得到他所需要的信息,并能正确地理解相关信息。

  良好的沟通机制是项目各干系人之间思想交流的重要保障。有效的项目沟通管理,使全体项目组成员的思想高度统一、步伐协调一致。因此,项目沟通是项目管理的一个重要组成部分,也是项目管理成功与否及执行好坏程度的一个关键问题。

  一个项目涉及到的各种未知和风险因素很多,需要协调的事情也多。项目经理的任务之一就是做好沟通和交流。项目的沟通包括项目组内的沟通及项目组与外部之间的沟通。

  项目组内的沟通主要指项目组成员内部的交流沟通。为了让项目组每个成员都能很好地领会项目的目标和下一步计划,让每位成员都清楚自己的任务和责任,项目经理必须保持与项目组成员的日常沟通,听取每位成员的工作心得及其工作进展情况,激励项目组成员的工作积极性。随时的交流与沟通:在PAS-1000工程中,我们会不定期地或在每天下班后进行一次针对当天工作情况的小沟通,时间较短,通常在十几分钟内,目的是为了及时发现项目中出现的问题,并讨论解决措施。定期例会:每周五晚19:00-21:00之间项目组内部有一个定期交流会,主题是:互相交流一周内的工作进展情况;分析已经出现和潜在的风险与问题;总结项目实施中取得好的经验,以保证每一位项目成员在项目中都能发挥出良好的作用。与上级主管的沟通:除了定期的周报和月报,项目经理应与上级主管保持随时的交流与沟通。如果发生突发事件或重要情况,项目经理应立即与上级主管联系,使问题得到及时反映和解决。

  项目组外的沟通主要是与用户之间的交流和沟通。此类沟通的目的是:使用户及时了解项目进展情况,保证项目按照计划和用户要求的方向推进,使用户认同项目的进度并建立预期。除了平时的口头沟通,项目经理负责根据项目管理规范中的沟通计划(比如双方定期的工作进展报告、交流),反映项目实施中出现的问题,并与用户协商解决方案;正式提出需要用户提供的支持或配合事项及需要用户确定的业务流程等。在现场时,我们每周都会与用户进行周例会总结工作、制订计划,并配合解决工作中遇到的相关问题。每周的例会我们会邀请用户相关各部门的领导参加,有决定权的领导的出席,交流会才有效果。我们应积极进行协调,主动邀请用户主持此类的会议。通过增进与用户的沟通,分散和降低项目实施的风险,保证项目最终的顺利割接和验收。

  所有与用户之间的交流沟通、项目组内部每周的例行沟通都要列入会议纪要,并统一作为项目管理的文档输出一部分。项目沟通的方式可以多种多样:可采取面对面沟通、电话沟通、电子邮件沟通、传真沟通或书面报告等多种方式。沟通是信息的传递,也是相互之间加深了解的桥梁,作为项目经理,必须掌握一定的沟通方法和技巧。

4、项目责任界面要清晰

  一个项目的成功往往涉及到多方的合作,特别是需方的参与。在许多的工程项目中我们发现:客户会产生一种依赖性,认为我花钱买了你的系统,应该什么都是你来做,我只需看到预期的结果。实际上,一个项目的成功很大程度上取决于供、需双方的配合程度。

  我们曾遇到过因责任界面不清晰而导致项目成本大幅上升甚至项目失败的情况。在某个112系统的项目实施中,因对测试头进行调测时涉及到修改交换机数据,需要用户配合完成,但用户认为合同已经签订,全部的工作都要由供方来做。经多次协调,用户同意修改,却提出每个交换局必须由供方支付费用的要求,这样的情况,整个项目显然已无法再进行下去。回过头来思考一下不难发现,如果在技术方案或施工前期明晰双方的责任界面,就不会发生此类情况。

  项目责任界面按不同的实施阶段进行划分,明确列出哪些是需方的责任,哪些是供方的责任,并标明完成时限。这样可有效避免施工中的种种被动局面的出现,并促使项目在双方的共同协作下朝着既定的方向发展。

5、项目计划要到位

  项目计划是由管理者对资源、成本和进度进行合理的估算。项目计划的目标是在管理者与项目之间、项目组内部达成共识。

1、计划编制
  作为一个项目实施计划,必须经过项目经理的深思熟虑:考虑要周密,资源利用要合理,WBS分解要细致、可控。项目计划的编制工具采用目前流行的项目管理软件PROJECT,在项目计划制订前,客服事业部结合以往的经验制定出不同产品线(或项目)的标准WBS分解表模板。模板是在先前一系列项目执行过程当中总结出来的较为合理的工作计划和工作量基准,一般要求每个WBS子项不超过2个工作日,对于一些小的但高频次出现的工作也必须单列,如周报、对用户每周的汇报等。项目经理只需按照标准的WBS分解表制订计划,其中由于工作量和使用项目资源的不同,在时间上也存在差别。并且由于诸多项目之间存在相似性,采用标准WBS分解表将大大简化项目经理制订计划的工作量,同时也增强计划的可操作性。项目计划的制订必须按照关键路径法列出项目里程碑,这样,在进行计划控制时我们只要重点控制关键路径即可。
项目计划在实施前还必须由项目经理提出由项目执行部组织进行评审,计划评审合格方可进入现场施工,并在现场与用户进行确认。评审合格后的项目计划统一纳入配置管理。

2、计划实施与监控
  对于项目计划的监控,在PAS-1000项目中,我们要求“三天一回顾,一周一总结”,即要求项目经理每三天就要比较项目执行的实际情况与原项目计划,检查是否偏离了计划,如有偏差,则要及时采取措施。每周要求对上周的计划执行情况进行分析总结,并修正下一步的计划,相对大的项目除总结分析本周计划进度,还必须编制双周滚动计划,并知会全体项目实施成员和项目干系人。

3、计划变更
  对于项目计划的变更必须有变更流程。我们在操作过程中规定:对于三天以内的计划变更,直接由项目经理确定,但必须在项目计划中标明并通报项目各干系人;如果是一周以内的计划变更,则必须由项目执行小组审批;超过一个星期以上的计划变更必须报项目领导小组审核或会议讨论,同时采取紧急处理措施。
项目计划是项目执行的一条准绳,只有合理的计划和定期的监控,才能保证计划的持续有效性。

6、项目评审非常有必要

  项目评审一是确认准备工作是否充分,让项目组成员对项目实施内容做到心中有数、有据可依,并确定项目绩效系数;二是确定项目实施结果,进行总结交流以持续改善项目管理方法,并评定项目绩效;三是引入第三方,加强对项目的监控。

  项目评审主要依据项目标准WBS、项目实施计划、项目实施管理规范、项目费用预算、项目绩效评估办法、项目输出文档、项目移交情况(含项目质检内容)、客户满意度调查和项目总结报告等。
项目评审通过第三方在项目开始前对项目目标、项目范围、工作分解、资源使用、项目组织、项目制度、责任界面、项目文档、沟通计划、风险控制、质量管理、费用预算、项目激励等内容进行评审,评审其科学性、规范性、逻辑性和合理性等等;在项目结束后对项目实施的进度、费用、质量、文档、客户满意度等方面进行调查、总结和改进。

  项目评审的目的是:在事前做到对项目实施成本和风险的充分估计;对项目进度计划合理论证;积累经验、逐步提高、逐步完善项目管理。

7、项目范围管理不能忽视

  在以往的工程施工我们曾有过这样的经历:很早就听说一些系统要竣工,却迟迟未能峻工。为什么?这是因为用户对系统的参与比较深入,同时也提出诸多需求,在这些需求中,有的已超出合同范围,实际上,用户方使用部门的人员对当时合同情况不知情,他们只是从系统的实际应用情况出发,认为需要增加功能。对于我们的工程人员来说,事情却越做越多。根源在哪里?就是我们没有在项目一开始就做好范围管理。范围管理主要包括如下内容:

1、 项目范围的确认
  项目经理根据合同方案及配置的定义整理出合同项目的项目范围,要求项目范围描述详细到系统各模块的子功能点;整理出来的项目范围需要开发项目组、销售项目经理/客户经理共同确认,并作为初稿纳入项目管理规范的项目范围章节。项目开工时,必须与用户共同确认项目范围的定义,在项目范围确认书上签字。

2、 确认项目范围变更
  在项目实施过程中,项目组每个成员都有义务积极承担确认项目范围变更的角色,一旦发现范围变更即马上与项目经理进行沟通。项目经理有责任组织讨论并确认变更类型: a)确是范围变更, b)只是范围定义不清晰,c)适应性改进或错误。如果项目组不能达成一致意见,则把该问题上报项目领导小组解决争议。
对于情况b),项目经理应向全项目组员阐明。
对于情况c),则项目组内部先解决排除,若需其他成员支持按服务流程中的问题单流程处理。
对于情况a),继续如下步骤。

3、 评估项目范围变更的影响
  所有被确定的范围变更将被分配一个序列号。项目经理有责任写成文档并评估它对项目计划、资源和成本的影响。

4、 项目范围变更申请
  根据变更的描述、分析以及对项目的影响评估,项目经理写出申请报告向双方项目领导小组申请,以便该变更被批准或拒绝。如果范围变更被拒绝,项目经理必须在项目会议上向项目干系人通报该信息。

5、 项目管理相关内容的调整和确认
  如果范围变更申请被批准,项目经理必须修改项目管理相关内容,包括项目范围、计划、资源、预算等,并在下一次项目会议中向所有的项目成员宣布所修改的内容。

6、 项目阶段性范围管理要求
  项目范围管理流程开始于项目经理在项目启动会上向项目组成员宣布最初的项目范围。该流程将在每个阶段开始时都由项目经理重复一次。在每个阶段的结束时,项目经理需再次传达经修改的项目范围,并特别强调在本阶段修改的内容。对于范围管理不仅包含范围的扩充,也包含项目范围的缩小,如果出现因客观原因原订合同范围内的内容无法实施等重大变故,我们必须将相关已实施的内容、下阶段实施的内容和变更的内容按阶段整理并发布。在项目交付时项目经理必须提交项目范围变更表。

8、项目风险管理是必要的
  项目一旦启动,风险就与之并存。项目经理必须具备识别风险的能力,并力求将风险消灭在发生之前,对于无法安全回避的风险,必须事先制定风险补救措施,将风险的危害程度减少到最小化。
风险的管理一般包括:风险的识别、风险的分析、风险的预防措施、风险的补救措施、风险的启动条件等。识别出风险后,分析风险存在的原因,造成的危害,并分析风险存在的可能性及危害程度。对于风险的可能性和危害程度我们一般采用量化的方式,如将风险的可能性分为三个等级,3为发生的可能性极大,2为可能性中等,1为可能性较小;危害程度我们也可以分为五个等级,5为导致项目的彻底失败,4为项目发生重大目标变化,3为导致项目严重的质量和进度问题,2为有一定程度的危害,1为较小危害。将可能性和危害程度相乘,得出该风险的权重。

  我们主要关注风险权重较大的前几项,对于不同的阶段,风险因素是会产生变化的。比如这个阶段重点风险因素是A风险,当某个阶段过去后,可能A风险就消失了。所以说不同的阶段风险重点也不一样,风险因素是一个变化的过程,每周或每阶段我们都需要对风险因素进行一次回顾,检查原风险因素是否消失,新的风险因素是否已产生。对于下一步将遇到的风险,则应立即采取预防措施。

9、项目质量管理
  ISO9000标准要求四个字:说、做、记、审。我们在项目管理中提出:把要做的事写下来、按写的内容去做、把做的过程记下来。按照公司ISO9001质量体系,我们确定了项目质量计划和质量方针、目标,然后定义项目质量、界定质量范围、拟订质量控制和保障措施及质量提高和改进措施,落实质量控制组织,明确质量标准和依据。具体为:

  1、项目质量定义
  项目质量是指项目实施过程、项目管理和项目交付物(项目成果、项目产品)以及服务之全部特点及特性,具有满足明确或隐含需求的能力。

  2、项目质量目标
  软件产品各项功能、性能,经测试验收,满足客户需求,确认为合格;
  系统集成产品各项功能、性能,经测试验收,满足客户需求,确认为合格。

  3、质量控制与保证措施
设备检测;预安装测试;计划和结果评审;系统联调测试;系统培训;工程质检;客户满意度调查等。

  4、质量提高与改进措施
预防;纠正;返工;更换设备;客户抱怨处理;人员培训或更换。

  5、质量控制组织
  为使项目质量在实施过程得到组织保障,根据项目组织结构和质量体系要求,设立项目监督小组,并明确职责和权限。

10、工作汇报制度

  工作中,经常会听到同事们的抱怨,做了这么多,可还是没有得到销售部门或用户的认可。为什么呢?因为他们并不知道他们到底做了些什么,造成一部分项目干系人处于项目信息的真空地带,所以我们建立了工作汇报制度的规范。在PAS-1000工程中,每周主要的汇报就是周报,每个周末之前,我们会按公司统一的格式撰写周报后提交部门文档管理员,再由他提交项目执行部进行审核,签字盖章后发给用户方的相关负责人,并抄送给销售部门和其它项目干系人,使所有项目干系人都能及时了解工程进展的相关信息。

  工作汇报的内容主要包括:上周的工作内容、工作中存在的问题、需用户配合的事项、下周的工作计划、费用开支计算、风险列表等。

11、文档的管理

  文档管理历来是我们工作中比较薄弱的一环,资料不齐给后期维护带来较大困难,另一个存在的问题是:虽然建立了文档,但在之后的维护中没有即时更新,造成数据陈旧、不可用,也容易给用户留下不规范的印象。

  文档要实施规范管理,必须使项目文档模板化。也就是先制定一个实用的模板文档,在项目实施的过程中就可以按照统一标准来填写,这样既可提高文档编制效率,也可以使文档输出更标准化。

  项目管理文档包括四种:质量体系文件、技术文件、项目管理文件以及外来文件。质量体系文件是公司的受控文件,对工程质量有一定指导作用;技术文件主要指系统的安装、使用文档和工程实施中生成的文档;项目管理文件是项目管理中产生的文件,如项目计划、项目会议纪要、风险管理、问题管理、项目工作总结等;外来文件则指设备厂家提供的资料。

  文档的输出必须有计划分阶段输出。每个文档必须在计划中落实到“5W1H”,这样才具备可控性和可操作性。文档的输出必须具备下列几个条件:及时性、准确性、完整性。要求项目组文档管理员定期对项目组的文档进行检查,并将项目文档移交及检查审核的结果作为项目绩效评估的一个重要内容。

  文档输出须统一纳入配置管理,并在日后的维护和扩容工作中进行相应更新。

12、项目的绩效评估

  项目绩效评估作为保障项目管理实施的有效手段,我们以《项目实施计划》、《项目费用预算》和《项目实施管理规范》为基础,客观、公正地评价项目实施的过程与结果。

  首先,项目绩效评估的目的主要是:1.为项目实施提供导向性管理工具,或称之为指挥棒;2.通过总结经验教训,促进完善项目管理;3.为项目激励分配和决策提供书面依据。

  其次,就是明确评估实施的内容和方法。项目绩效评估一般是从项目立项开始跟进,在项目结束后进行。评估的内容主要是:项目实施的时间进度、成本费用控制、质量控制、客户满意度、附加项创新能力的“4+1”体系。现就PAS-1000项目评估结果介绍如下:


  总之,项目绩效评估虽是一种管理手段,但是,只有不断的优化项目的管理流程,吸取更好的项目管理经验和方法,才能保证项目管理得以优化并持续发展的良性过程。

13、正确处理与用户之间的关系

  要把用户当作真诚的朋友,而不是单纯的“上帝”。
在项目管理中,首先我们必须摆正客户与用户之间的关系。有的项目经理对用户百依百顺,用户要求什么就做什么,有些意见明明是错误的,也遵照执行,出了问题责任就被推到我们身上。这样的例子屡见不鲜。有人认为对用户百依百顺是把用户当作上帝的表现,其实不然。

  在项目中,我们应该把用户当作一个真诚的合作伙伴和朋友来对待。和用户之间的关系是一种合作的关系、朋友的关系:合作,表示彼此是互赢互利的,建立在平等的基础上;朋友,意指双方真诚友好、相互尊重、相互理解。在项目实施过程中,我们必须强化服务意识,将用户的满意度作为项目成功的一项重要指标来抓,以求从质量、服务、满意度等各方面真正体现“以客户为中心”的体现。

14、从项目管理中要效益

  IT企业为什么会形成低薪高费用的现状?根结还在于管理。企业至胜的关键不再是资源、资金或技术,而是拥有素质良好、能快速学习及应变的管理人才。管理的不当造成了现场工作的低效率和诸多浪费。如何从项目管理中要效益?首先,我们要考虑项目成本的控制:现场实施前,项目经理必须按计划制订项目费用预算;实施过程中,必须每周上报每个项目成员的实际费用开支情况;项目结束后,根据这些数据统计出项目的总体费用情况和人均费用,并进行科学分析,从而得出该项目的盈亏情况及利润额。项目经理着重抓的是合理安排项目计划、避免人员空耗;充分调动团队成员的工作积极性和工作效率,避免低效工作状态;有效控制项目的工作范围,避免因项目外的工作量导致项目成本增加;按计划完成验收,以确保款项的及时回收。从以上三方面出发,达到节约成本、加快资金回笼的目的,项目管理就可以出效益了。 




  


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